一、背景
在世界地缘政治争端升级、中美贸易摩擦不断加剧的背景下，“一带一路”倡议为中国发展解决了诸多难题，倡导全球经济走向协同发展。截至2023年6月底，我国已与五大洲150余个国家、30余个国际组织签署共建“一带一路”合作文件逾200份，覆盖我国建交国的83%。2023年后，“一带一路”共建国际基础设施发展总指数进一步回升。随着全球经济持续复苏、新冠疫情影响淡化，“一带一路”共建国家经济环境持续改善、发展需求逐步释放、发展热度加速提升。在未来十年，中国将推动“一带一路”进入高质量发展的新阶段，促进共建国家基础设施的全面升级和多式联运通道的强化，开展数字、创新、健康等新领域的合作，预计实现超1万亿美元新增投资。
为顺应新时代的发展需求，党和国家对中央企业提出了明确要求，即要充分发挥科技创新、产业控制、安全支撑三大作用，以此凸显国有经济的主导地位和国资央企的核心职能，增强对国民经济增长的贡献，推进中国特色现代化建设的历史进程。在国际化发展方面，作为央企国际业务平台的下属国际公司是实施“走出去”战略的先锋队，积极拓展国际合作和海外业务，通过参与国际竞争与合作，促进了国际交流与合作，显著提升了企业的国际竞争力和全球影响力，同时为国家的对外开放战略和“一带一路”建设做出了积极贡献。
因此，中央企业的国际业务已提升至前所未有的战略高度。各央企国际公司应审慎制定发展战略，结合自身优势和市场环境，制定切实可行的规划，以实现与国家宏观政策、集团公司发展战略相协调，提升企业在国际舞台上的产品竞争力和品牌影响力。
二、央企国际公司战略管理的常见问题
01、战略定位不清晰
部分中央企业的国际公司在战略定位上存在不明确的问题。
首先，尽管这些国际公司普遍承担着营销和商务的职责，但它们在具体业务运作中的主导参与程度以及相应的管理管控界限并不清晰。这种模糊性直接影响到国际公司的业务模式构建，使得它们难以在竞争激烈的国际市场中形成明确的发展方向和竞争优势。
其次，多数中央企业除了国际公司之外，其他下属公司也在积极独立承接国际业务，探索各自的业务模式，并建立起自己的生产和市场资源。然而，国际公司在与这些兄弟企业协作、实现业务差异化以及协调集团资源等方面的路径并不明确。这种不清晰性导致了中央企业系统的国际业务难以形成有效的合力，同时也使得国际公司在兄弟公司的竞争中难以找到自身的定位和价值实现路径。
02、缺乏系统性规划
部分中央企业国际公司在战略规划方面存在明显的系统性不足。
首先，一些境外分支机构的频繁变更，这不仅削弱了公司在特定国别市场的深耕能力，也对长期稳定的市场发展造成了不利影响。
其次，除了少数重点国别市场外，多数市场的开发策略缺乏顶层设计，导致业务开拓往往采取一种机会主义的策略，类似于“搂草打兔子”的“游击队”方式，缺乏长远规划和战略深度。这种短期行为虽然可能带来即时的收益，但长远来看，不利于企业在全球市场中构建稳固的竞争地位和持续的发展动力。
03、市场开拓观念和手段待升级
部分中央企业国际公司的市场开拓观念和手段亟需升级。
首先，业务营销活动往往局限于追逐项目信息，而未能深入挖掘和理解客户的深层次需求，导致营销活动缺乏全方位和立体式的策略性规划。
其次，区域内的营销网络建设进展缓慢，成员企业之间的统筹管理与协同作战能力尚显不足，这在一定程度上影响了市场开拓的效率和效果。
最后，营销手段的单一性也是一个突出问题，目前多数情况下依赖代理商来获取项目信息和开展营销活动，这种方式在快速变化的市场环境中显得被动且缺乏主动性。
此外，部分央企国际公司项目的获取主要依赖于长期跟踪和大量资源投入，这种模式在一定程度上限制了项目的可复制性，并增加了经营风险。同时，对高端对接和政策性营销的严重依赖，进一步加剧了这种风险。在全球化竞争日益激烈的今天，这种依赖特定条件的业务获取方式不利于公司构建一个稳定可靠的业务来源渠道，从而难以支撑公司的长期稳健发展。
04、战略保障作用不突出
部分国际公司面临着战略保障力量不足的问题。
首先，尽管国际公司已开始实施实体化经营，但在后台职能服务和业务支持等关键模块的人员力量尚显不足，导致相关职能的弱化。这种状况迫切需要我们补齐发展短板，通过完善职能设置，加强人员培训和资源配置，以确保后台职能能够为业务发展提供坚实的保障。
其次，由于境外业务机构与国内职能管理机构之间存在较大的地理阻隔，这种空间距离导致了沟通不畅，进而影响了后台力量对一线业务的有效支持。党建工团、业务研究、经营计划、财务管理、投融资、人力资源等关键后台职能在支持一线业务运作时显得力不从心。这种状况不仅影响了业务决策的效率和质量，也削弱了公司对市场变化的响应能力。
三、国际公司战略发展建议
01、寻求差异化发展路径
作为国际业务平台，中央企业下属的国际公司往往在独立执行业务方面存在局限，但其在营销和商务层面的核心价值不容忽视。该类公司应当充分发挥其在国际市场上的商务引领作用，与集团内的兄弟公司建立长期而良性的协作关系，整合集团的资源，共同开拓海外市场。通过借鉴行业内标杆企业的先进经验和做法，持续优化内部标前协议内容，明确新签合同额、营业收入等内部收益的分配机制，确保合作的公平性和效率。此外，通过内部竞争、专业条线划分以及专业等级认证等方式，探索建立全面、系统、公平、公正的项目分包机制，有效降低集团内部无序竞争和履约风险。
在对外合作方面，国际公司应以营销资源整合为核心，逐步构建完善的营销管理体系。通过有效整合政府部门、央国企、金融机构、使领馆等相关渠道和人脉资源，加强营销资源的融合共享，优化资源的对接和跟踪。在此基础上，国际公司可以进一步成立综合解决方案平台，集聚产业链上下游的优质企业，形成产业链各关键环节的合作网络。这样的合作网络不仅能够提升集团的国际竞争力，还能够促进产业链的协同发展，实现资源共享和优势互补，共同应对国际市场的各种挑战。
02、提升国际化经营水平
加强境外机构的属地化经营是提升公司国际化经营水平的关键。境外机构作为公司开拓市场的核心力量，必须建立与当地市场发展现状相适应的运营模式，以实现快速反应和动态调整。因此，国际公司应重视属地化团队建设，充分利用本土经验丰富的高水平人才，并逐步增加属地化人员配置比例，形成一支具有属地化经验的开发和项目管理团队。这不仅有助于更好地理解和适应当地市场环境，而且能够提高公司在当地市场的竞争力和影响力。
推动生产经营一体化转型是提升海外机构自我造血能力的重要途径。随着海外机构属地化经营水平的提升，公司应在重点国别市场进一步健全组织结构，配齐配强人员和资源，推动海外机构向生产经营一体化转型。通过打造具有商务运作能力、工程管控能力和创利创效能力的实体化团队，公司可以增强海外机构的自我发展能力，同时强化经营性指标考核力度，确保完成国际公司经营目标。
提高人才队伍的国际化能力是支撑国际公司国际化的根本要素。人才运用国际化思维、标准、程序和方法从事经营管理活动的能力，对公司的国际化发展至关重要。为此，公司应通过引进高端国际化人才、优化国际业务本地化人员配置等方式，提升海外一线经营队伍的国际化业务能力。同时，公司还应通过轮岗调岗、个人申请等渠道，向非一线员工提供参与国际项目的机会，以提升全员的国际化思维和对国际业务及化工专业的理解。通过这些措施，公司可以构建一支具有国际视野和专业能力的人才队伍，为公司的国际化发展提供坚实的人才支持。
03、提升市场开发能力
提升市场开发能力是国际公司实现可持续发展的关键，而优化海外资源配置是加强市场开发力度的重要途径。国际公司应持续统筹优化海外营销网络布局，确保在重点区域国别和业务领域的营销机构健全、人员配备得力。同时，应实现区域、国别、项目三层级营销机构的分工明确和运转高效，以推动海外营销资源的高效配置。此外，国际公司还应加强营销人才培养体系建设，通过实践锻炼和系统培养，有效提升海外市场人员在工艺技术、投融资等方面的能力，显著提高其市场开拓能力和项目策划能力。通过这些措施，逐步形成一支结构合理、梯队有序、素质优良的海外营销人才队伍。
优化市场开发策略是提升市场开发效果的关键。国际公司应在区域市场、目标客户、开发渠道等方面进行组合选择，根据海外市场竞争格局，明确战略业务发展的重点区域、国别和客户。采取针对性的开发策略，实现市场开发突破。此外，国际公司应形成丰富的海外市场开发策略和工具箱库，能够根据区域国别市场特点，灵活采取针对性的应对手段和方法，加速推动市场开拓取得突破，并推动海外区域市场实现滚动开发。同时，国际公司应逐步形成有效的海外区域国别市场风险防范和应对策略，能够及时响应并采取应对措施，确保市场开发的稳定性和可持续性。
四、综述
在国家倡导的国内国际双循环发展战略中，各中央企业下属的国际公司将扮演着至关重要的角色。它们不仅参与跨国经营，更将成为全球产业链的关键引领者，为全球经济发展贡献中国智慧和中国方案。在全球化竞争的背景下，国际公司需采取一系列战略性举措，以增强其市场开发能力。这包括对海外资源进行优化配置，加强属地化经营，以及提升人才队伍的国际化素质。通过这些举措，公司将能够构建一个高效、灵活且竞争力强的海外营销网络，并培养出一支能够迅速适应国际市场变化的专业团队。随着这些战略举措的深入实施，国际公司将能够更准确地识别并把握市场机遇，实现业务的持续增长和品牌国际影响力的扩大，在全球市场中占据更加有利的地位，成为推动全球经济进步的重要力量。