一、前言
进入21世纪，中国大中型企业或早或晚、或多或少都开展了IT系统和管理体系建设，其进程从特征和效果上看，又可分为电算化、信息化和网联化三个阶段。企业数字化转型，从2020年开始，特别是国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》后，变成了企业界尤其是央国企系统的一个热词。
某咨询公司在其发布的一份报告中，将数字化转型划分为信息化、数字化、智能化三个过程，这一概念（不论是否清晰合理）已被企业界和咨询界广泛引用。从概念上看，数字化转型的提出是准确且符合时代特征的，因为中国多数大中型企业确实已初步完成了信息化系统和管理体系的建设，但在经营管理上还远远达不到智能感知和智能决策的状态。
时至今日，四年多过去，能信誓旦旦地说数字化转型成功的企业（尤其是央国企），恐怕寥寥无几。数字化转型似乎就如特鲁多医生形容医学和医生价值时说的那句名言：“偶尔能治愈，时常能缓解，总是在安慰。”
开云(中国)Kaiyun咨询基于过往企业数字化转型咨询项目经验和研究成果，总结并发布企业数字转型“知行合一4W蓝图”，这是一份关于数字化转型成功的标准和路径，系统论述了数字化转型到底“是什么、为什么、怎么干”。
二、如何定义和理解数字化转型
首先，数字化转型到底是什么？与什么是信息化、什么是企业经营管理一样，业界没有也不可能有统一的定义。在查阅大量有关定义时，开云(中国)Kaiyun咨询认为以下三个定义值得推荐。
一是Gartner的早期解释：数字化转型是利用新技术构建全新的业务系统、商业模式、客户和员工体验的过程。（Leverage emerging technologies to build new business systems, business models, consumer & employee experience。）
二是专业机构KDAN定义：数字化转型是企业为了开发或改进公司的商业模式和收入来源，围绕技术应用、组织、流程和人力资源（变革）展开的企业战略（转型）工作。（A strategic business process that revolves around harnessing advanced technology, organizational processes, and human resources to either develop new or enhance existing business models and revenue streams。）
三是百度AI给出的更为完整且结构化的定义，即：企业运用数字技术，对业务流程、组织架构、商业模式等进行全方位的重塑和优化，以提高效率、创新服务、提升竞争力和创造价值的过程。
上述三个定义，共同点明了数字化转型的本质特征：一场全局性、系统性的业务变革和组织变革（如商业模式和业务流程重塑），以及数字化转型的根本目的：提升核心竞争力、创造增量价值（如提升客户和员工体验，增加公司收入和利润）。
进一步而言，开云(中国)Kaiyun咨询将对数字化转型的理解，归纳为以下三个“不是而是”：
其本质不是简单的信息化实施项目或科技创新成果应用，而是一项系统性复杂度极高的“战略设计+组织变革+流程再造”工程。
其主要成果不是高大上形而上的规划文本，而是一系列对症下药、精心设计、有时序关系和耦合关系的项目集群。
其最终目标不是自动生成数据图表方便领导可视化驾驶，而是通过业务、权责和流程变革，为企业带来实实在在的提质降本增效和价值创造。
三、企业数字化转型“知行合一4W蓝图”
企业数字化转型战略规划与落地实施“知行合一4W蓝图”，是开云(中国)Kaiyun咨询原创的实践方法论模型，由4个W开头的英文单词（Wage,Weigh, Win,Warrant）构成，既是规划框架，又是实施路径，还是工作流程，更是成功标准。
其中，Wage（发动战争）是战略决策层，提出要对企业数字化转型进行4方面的必要性分析和可行性评估。Weigh（权衡）是战术制定层，框定了5项策略选择和实施路径。Win（取胜）是战役攻坚层，列明了3方面8项行动任务和成功要素。Warrant（保障）是战场指挥层，论述了3个维度7方面的内部管理和资源保障要点。
Wage和Weigh对应“知”，即数字化转型顶层规划方面的系统思考和整体设计，Win和Warrant对应“行”，即数字化转型落地实施方面的关注要点和工作部署。知行合一，方能功成。
01、WAGE——战略决策层：必要性分析和可行性评估
任何企业在决定进行数字化转型之前，要完成一系列的论证和准备工作，需重点思考并回答WAGE四个问题（WAGE是Why?+Applicable?+Grant?+Effect?四个英文单词的首字母缩写）。
1. Why？——权衡三个目的（开源vs.节流vs.业务和组织变革）
既然数字化转型是一场自上而下的战略变革，要师出有名，要以支撑公司战略发展或解决痛点问题为初衷。一切应付领导或向上级单位交差的表演秀，都不会有好结果。即便是上级交办的任务，做就要系统地做，往实里做，做就要产生价值，带来不一样的变化。数字化转型能为企业带来的价值一般可分为开源、节流以及业务和组织变革三类。
开源。指为企业创造增量收入或利润，具体实现方式包括：增加客户触达渠道，提升客户体验，基于客户行为数据洞察的精准营销，接入能级、质量和效率更高的产业互联网等。
节流。指为企业降低运营成本和费用开支，具体实现方式包括：企业主价值链“研产供销服”各经营环节降本增效，通过协同办公、无纸化办公等信息化系统建设促进企业内部管理和沟通效率提升等。
业务和组织变革。指公司主要领导希望通过数字化转型倒逼组织变革，以解决企业长久以来存在的权责不清、流程不畅、协同不力、信息不透明等各种理不清、道不明的问题和顽疾，实现提升内部运营管理效率的目标。即便是以开源和节流为目的，不对公司的业务和组织进行变革，也很难触及问题本质、实现既定目标。所以，期望业务和组织变革带来内部运行效率的提升，更多时候应该是手段而非目的。
数字化转型不是神丹妙药，无法解决企业经营管理存在的所有问题和根本问题。因此，对于为什么要进行数字化转型，企业家和管理层要在上述诸多目的中进行权衡和取舍。开云(中国)Kaiyun咨询的建议是以其中一个目的为核心，确定转型目标和关键成功指标，在拎清主线和关键路径后，最多兼顾一个次要目的。此外，在转型规划到项目落地的全过程，要始终向着北极星、沿着关键路径航行，拒绝明显偏离主航道的提议和既要还要又要的诉求，很多时候要优先解决是不是、有没有的问题，而非多不多、好不好的问题。
2. Applicable?——自检一个前提（管理体系化和标准化程度）
数字化与信息化的本质区别在于对业务的理解和融合程度。信息化的主要目标是实现线上办公和电子会计记账，而数字化的主要目标，一方面是精准建模并持续优化业务流程，并通过软硬件集成等技术手段获取业务实时数据，切实提高运营管理效率；另一方面是实现业务报表和财务报表的对照分析，辅助高质量经营决策甚至实现某些运营过程的自主决策，从根本上或一定程度上解决黑箱决策问题。
从这个意义上讲，数字化相比信息化而言，对企业管理标准化精细化水平提出了更高要求。好的管理基础是企业数字化转型成功的先决条件，这里好的管理基础尤指组织标准化和流程标准化，前者是骨骼，主要解决各级组织和人“怎么管”问题（体系设计主要包括组织架构、机构定位、部门职责、岗位职责，以及约束激励机制，核心是权责利明确且对等）；后者是血肉，解决各类事“怎么干”的问题（体系设计包括核心管控事项、流程节点、权责界面、审批时序、管理标准、前置条件、工作成果等）。
2021年，华为CIO陶景文在公开演讲时指出,“任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子。”开云(中国)Kaiyun咨询对此深以为然，但问题是流程重构应该在转型前做还是在转型过程中做？开云(中国)Kaiyun咨询在研究和实践中发现，对于组织和流程管理标准化水平较低的企业，跳过内部管理体系（权责、制度和流程）梳理优化的前置性必要性工作，直接推行数字化转型，失败概率非常高，因为想通过数字化项目往往无力推动系统性的流程变革，尤其是对于国有企业而言，每一项重要事项的权责变更都需要进行大量的内部讨论甚至利益博弈，多数变化都需要诸多文件或方案（如机构调整、制度流程修订等）上会讨论是否批准。而数字化转型项目通常时间有限，等不了这么多不置可否或议而不决的制度、标准、权责和流程变更，索性将大部分时间精力用于实现现有业务和流程线上化（即业务的数字孪生而非重构），从而丧失掉了真正推动企业业务模式变革和流程再造的机会。
磨刀不费砍柴工，开云(中国)Kaiyun咨询多数情况下会建议企业在开展数字化转型之前或之初，率先实施组织管控、流程再造或管理标准化项目，利用权责权限表和利益相关人地图等工具，识别并解决企业中观和微观层面长期存在的、盘根错节的管理问题和权责利问题。
3. Grant?——锁定一笔预算（企业能否提供可观的、可持续的预算支持）
数字化转型的需求在公司领导层内达成共识后，接下来要讨论的问题就是为了行至目的地、达成关键指标到底要投入多少钱？业务和组织的深层变革的复杂性决定数字化转型无法毕其功于一役，甚至要做好持久战的准备。因此，企业决定进行转型之初就要做好中长期规划和投入预算。
战略通常建议进行数字化转型的企业，在讨论和编制预算时，做到以下三点。一要量力而为量入为出，设定一个3到5年期的资金投入上限，期间以上一年收入或利润的一定百分比作为下一年预算；二要循序渐进设定节奏，确定里程碑事件、重点项目和阶段性目标，倒推计算阶段性资金资源需求；三要计算产出讲求效果，先期设计速赢项目，优先解决饱受诟病的效率堵点和流程卡点问题，让公司上下看到有变化发生，增强团队信心和期望，而中后期确保把钱用在刀刃上，也就是可带来收入增加或成本下降的确定性高回报项目。哪怕没有系统性的规划或清晰的蓝图，也要对整体建设和局部项目进行投入产出测算，因为无法量化就无法有效管理，当领导团队一起坐下来测算推演的过程中，就会真正发现理想和现实的差距，放弃一些假大空的目标和华而不实的项目，甚至对整个数字化转型的投入产出产生怀疑。
4. Effect?——评估两股力量（支持派vs.反对派）
很多数字化转型项目的失败，很大程度要归因于其必然涉及的权变、信息公开和数据透明带来的内部阻力。通常而言，对数字化转型从一开始就持否定和怀疑态度的多是一线业务部门和中高层管理者。开云(中国)Kaiyun咨询与公司核心领导和主要负责部门一道，在数字化项目策划或启动之初，精准识别出支持派和反对派，洞察核心诉求，有针对性地制定趋势强化策略和态度扭转方案，用好拉力推力两种力量，并在过程中动态评估和调整策略，持续提升转型动力，有效降低转型阻力，加快转型进程，提高成功率。
02、WEIGH——战术制定层：策略选择和实施路径
当企业决定实施数字化转型战略之后，随之而来的是一系列实践路径规划和策略选择问题，需重点思考并回答WEIGH五个问题（WEIGH是Who?+Escalated?+Incorporated?+Global?+Homogeneous?五个英文单词的首字母缩写）。
1. Who?——确定实施主导方（甲方vs.实施方vs.咨询机构？）
由谁来主导具有高系统性和复杂度的顶层策划和工程设计工作最为合适？不同企业可参考以下三种模式。
数字化原生企业，或管理水平和人才密度高的行业头部企业。通常采用以我为主的方式推进数字化转型项目的整体策划和实施。
中小企业。由于业务形态较单一，商业模式较简单，多数会找一家在行业内影响力的软件（云）厂商，购买定制化产品或半定制化服务。
大中型企业。尤其是各级央企和各地国企，开展数字化转型既要满足上级指示或政策要求，又希望通过数字化转型实现来源降本增效，支撑高质量发展。一部分企业出于三方面的考虑，选择由第三方咨询机构主导数字化战略规划和工程设计。一是企业数字化人才密度不高，专业能力和经验无法支撑数字化转型这一庞大系统性工程的策划和实施；二是集团型企业组织复杂、业务多元，一家（ERP或OA）厂商存在能力边界和知识盲区，很难满足其全部需求；三是企业层面，出于成本、主动权和灵活性考虑，倾向于选择集成市面上最先进、最适配、最具性价比的产品组合。
综上所述，不同行业、不同管理水平、不同业务特点的企业，需根据自身实际情况来确定数字化转型项目应由谁主导最合理、最有可能成功。但无论选择哪一种方式，都需要具备或培育项目主动策划和管理能力，同时要做好内外部资源的整合和利用。
2. Escalated?——明确安全边际（保密安全vs.便捷成本？）
近年来，在脱钩断链外部环境和自主可控要求之下，国产化替代信创浪潮势不可挡。然而安全性、便捷性和低成本永远是一个不可能三角。企业信息安全的底线和边界在哪儿？想以多大的成本实现绝对安全或相对安全？这是IT系统选型和环境建设必须要权衡和回答的问题，不同的安全等级对于企业软硬件系统的设计逻辑和建设成本会带来极大的影响。
此外是否上云，选择公有云、私有云还是混合云，也是云化改造大的时代背景下，企业须做出清晰判断和策略选择。
3. Incorporated?——评估现有基础（既有系统保留升级vs.推翻重建？）
当明确了数字化转型的战略目标、里程碑和预算之后，就要设计实施路径，其核心工作就是确定项目集群、开展工程设计。每个企业都有独特的数字化基础和信息化环境，哪些系统和环境可保留、待升级、须重建，这些需要进行深入调研、选型分析和综合评价。这些决策以及后续的项目集群确定和工程设计，要在时间、成本、质量这个项目管理不可能三角之中实现平衡，给出最优解。
4. Global?——明确实施范围（全局推广vs.局部试点？）
对于不同的IT实施项目，要明确实施范围，评估变更后影响。对于成熟系统或标准化产品，可在通过测试后直接全局部署上线运行。而对于核心业务系统或定制开发系统，通常需要更长的测试时间，测试通过后多会选择试点单位或业务板块进行试运行，以发现系统bug，解决未预料到的问题，待系统运营平稳功能成熟后再进行全局推广。
5. Homogeneous?——明确管控规则（统建vs.自建？）
对于集团型企业，在总部启动数字化转型项目之后，要对下属企业的应用架构和技术架构进行深入调研，并根据评估结果，确定全级次必须统建的平台和允许自建的系统。一般而言，财务、营销、采购系统、数仓和经营分析平台的统建必要性最高。而对于国有企业，协同办公和人力资源系统统建的必要性也很高。
而生产管理、项目管理、客户服务、仓储物流等系统，由于不同业务板块对系统功能需求差异较大，很多集团型企业允许各级单位自行规划和建设。集团层面需建立数据标准，要求下属企业核心自建系统关键数据归仓。
另外，集团型企业（特别是有数据入表需求的企业），要在总部层面，从技术体系和组织资源配置两方面入手，自上而下系统性地做好技术架构和数据治理工作。
03、WIN——战役攻坚层：行动任务和成功要素
当企业完成了数字化转型顶层规划和策略部署后，需重点开展WIN三方面8项工作，以确保各项规划高质量落地执行（WIN是Whats+Issues+Navigators三个英文单词的首字母缩写）。
1. Whats——两大核心任务（管理系统建设和应用集成+IT基础设施资源优化）
数字化转型的落地载体无非就是软件和硬件两方面，前者是管理系统建设和应用集成，后者是IT基础设施资源优化。从传统易理解的IaaS,PaaS,SaaS纵向三个维度看，通常对IaaS,PaaS层资源和技术架构的优化要先于SaaS层前端产品，否则会产生不必要的返工——二次优化或再集成。当前各家厂商的云产品服务和云迁移方案日臻成熟，对IaaS层的改造可由选定的云厂商主导。SaaS层产品标准化程度最高，通常由厂商直接提供或半定制开发，企业通常不需要太操心。
三者之中，对企业掌握项目主导权和资源分配权而言，PaaS最为重要，一方面其承上启下，牵一发而动全身，考虑不周或选型失误可能带来极大的信心丧失、成本浪费和失败风险；另一方面，PaaS层最体现行业理解和企业数字化竞争力，因此，多数企业数字化转型定制开发的主要投入多集中于各类PaaS平台、资源池、中间件或中台产品的研发和应用。
2. Issues——四大关键抓手（流程+数据+BI+AI）
开云(中国)Kaiyun咨询认为对企业数字化转型项目能起到全局性牵引、贯穿和支撑作用的是业务流程、数据标准、业务报表和AI应用四要素。
业务流程。在前边管理标准化一节已讨论，其是企业数字化转型的前提条件。
数据标准。在管控规则一节已讨论，其是企业实现业务和数字化管控的关键抓手。
BI业务报表系统。很多企业称之业财融合系统、经营分析系统、商业智能决策系统（BI平台）是很多互联网企业的核心运营系统，目前越来越多的央国企将其纳入规划建设中，已解决长期存在的业务报表和财务报表两张皮的难题弊端。BI平台或业务融合系统是高数字化水平企业的升级配置，其上线运行能帮助企业各级经营管理者通过数据对比分析，发现问题和根因，做出更好的决策。但其建设以管理标准化和数据标准化为前提，数字化刚起步的企业通常不具备实施条件，开云(中国)Kaiyun咨询不建议盲目跟风。
AI技术应用。2022年末ChatGPT 3.0问世以业，AI底层技术和生产力工具类产品仍在加速进化之中。2024年AI Agent（智能体/AI代理）技术，成为企业级AI应用的关注点。很多互联网平台及可口可乐、蒙牛等消费品行业标杆企业已有成功的应用落地实践经验。随着企业级AI应用的开发迭代和不断成熟，AI企业级产品在头部ERP厂商和大模型厂商的引领下，未来2-3年内将变得更加标准化、高价值、可负担。传统行业和小微企业对于AI技术的研究和应用相对滞后，但在相关技术和产品不成熟的当下，晚入局1-2年也不失是明智之选。但无论应用与否，开展数字化转型的企业都要对AI技术趋势和产品进展保持高度关注，合作厂商若有好的产品推荐，可积极拥抱、先行先试。
3. Navigators——两大根本动力（一把手工程+业财融合文化）
一把手工程和业财融合文化是企业数字化转型的两大根本动力源和关键成功要素。
所谓一把手工程，就是企业一把手要亲自统筹部署，并在落地实施中监督推进、协调资源、解决问题。若没有一把手主抓规划和落地，很多项目实施中遇到的权责堵点和利益卡点问题根本无从解决。
所谓业财融合文化，就是各级业务人员要有数据思维和成本意识，完整准确及时地在系统上录入业务数据，并基于对业务数据的研究分析，挖掘开源降本增效的空间。在不具备或不推行业财融合文化的企业中，一个审批线上线下签两遍、客户信息和业务数据在CRM系统永远记录不全、很多系统开发的高级功能一次都没用过等情况不胜枚举，最终，数字化凑合搞成电算化，转型折戟沉沙、沦为被吃的瓜。
04、WARRANT——战场指挥层：内部管理和资源保障
企业所有与数字化转型有关的战略部署和落地实施，都需要WARRANT三个维度（组织管理、项目管理、资源管理）7方面的管理支撑和资源保障（WARRANT是Whose+Alignment+Roadmap+Risk+Assessment+Network+Talents七个英文单词的首字母缩写）。
首先，组织管理维度有Whose,Alignment和Talents三方面。
1. Whose——组织分工
组织体系是数字化转型落地的第一抓手，组织对了、人对了，事儿就离成功很近了。这里的组织分工要考虑以下四个层面：
一是整体转型项目的规划和实施，可考虑采用专项工作组合PMO项目群管理模式。
二是每个项目的设计、开发、测试和运维，对于每个项目，公司内部都要明确责任单位和负责人，确定甲乙方的职责界面以及项目管理和沟通机制。
三是跨企业层级的与IT管理、数据治理和信息安全有关的组织分工体系，建议方案做到岗位设置、岗位职责和任职资格层面。
四是项目实施前、中、后期的组织架构和人力资源配置，并根据不同阶段的人力资源需求变化，考虑阶段性采用业务外包或岗位外包模式。
2. Alignment——动员沟通
作为自上而下开展的组织变革和科技应用项目，企业对全体员工公开透明的项目说明和价值沟通至关重要。以下在不同阶段可召开的五种会议，开云(中国)Kaiyun咨询建议企业采纳。
一是项目启动之初的全员动员大会，让大家清楚地知道数字化转型的重大意义、业务价值和积极变化。
二是项目调研阶段的问题和目标研讨会，要对调研问题和方式进行精心设计，并在调研后，对各级组织、领导和员工对数字化转型项目和业务系统建设的具体诉求和期望，进行系统梳理和客观评价。
三是项目建设阶段的项目成果宣贯会，一是让全员了解项目建设主要成果、已解决问题和仍待解决问题，二是要正式发布推进业财融合工作有关制度和管理要求，以确保有关成果有质量有效率的应用。
四是项目实施阶段的系统使用培训会，让所有系统使用者掌握基本操作、了解技术细节、学习高级功能，对于复杂系统和功能模块，尽量提供深度培训和现场指导。
五是项目结束后的复盘总结会，在系统上线稳定运行2-6个月后，各部门各单位要对业务上线和系统使用中出现的各种问题和bug做系统性的讨论和梳理，提出下一阶段系统升级需求和建设目标。
3. Talents——数字化人才
数字化专业人才团队对企业数字化转型项目的成功策划和实施都至关重要。
首先，要找到一名领导力强、情商高、专业过硬且综合素质优异的转型项目总负责人，并以其为中心组建专项工作组。
其次，开云(中国)Kaiyun咨询建议项目成员的构成要有多样性和互补性，以便各自发挥所长，解决不同问题，应对不同挑战。特别是当下未来已来的AI时代，开展数字化转型的企业，非常有必要招募懂AI技术、熟悉企业级应用的人才加入专项工作组。
最后，在转型项目实施结束后，要将专项工作组高价值贡献的核心成员作为企业重要人力资本，安排至企业数字化组织架构的关键岗位，确保数字化成果和文化落地生根。
其次，项目管理维度有Roadmap,Risk和Assessment三方面。
4. Roadmap——项目管理
项目管理体系建设、实施路径规划和过程管控，对于数字化转项目的实施质量、效率和成本至关重要。在整体层面，建议采用PMO组织架构和项目集群管理模式，设计并推行统一的项目管理系统、工具和模板。在单体项目层面，要对项目管理六要素进行精细化管理和闭环管理。
5. Risk——风险管理
对风险的精准识别和管控，要贯穿数字化转型规划和落地的全过程。开云(中国)Kaiyun咨询建议企业在启动数字化项目之初，建立项目全过程风险库（如决策、组织人才、资金、文化、技术、供应商管理等多个维度），制定应对策略和具体措施。此外，在各阶段工作启动前和重大变更发生时，专项工作组须组织专题会，回顾讨论之前制定的风险库，并对各项风险的评估结果和应对策略进行调整。
6. Assessment——评估纠偏
在数字化转型项目策划和实施阶段，要建立阶段性的成果评估和航道纠偏机制。主要手段包括设计指标库开展指标监测、组织现场调研、开展满意度调查、建立干预中止和上升机制（安灯系统）、召开专家评审会、中期评估会、项目推进会/再部署大会、专题研究会、项目复盘会、述职报告会等。各级领导和有关人员要在项目进程中，敢于发现和暴露问题，善于沟通和解决问题，只有这样，才能确保项目实施不偏离主航道、不出现大失误。
最后，资源管理维度有Network一方面。
7. Network——生态建设
任何企业开展数字化转型，都不可能凭一已之力完成全部工作。企业要将数字化转型视为整合和利用外部行业资源的重要契机，建立数字化供应商体系和数字化业务合作生态，并对合作伙伴进行科学有效的管理。需要管理的外部生态合作伙伴和利益相关方主要包括：软硬件厂商和集成商、数字化咨询机构、IT项目实施机构、IT人力资源外包服务机构、产业链上下游企业、政府监管部门、产业园运营方/物业管理者等。对于不同的合作伙伴，开云(中国)Kaiyun咨询建议采用差异化的合作模式、管理方式和评价标准。
以上是开云(中国)Kaiyun咨询原创的企业数字化转型“知行合一4W蓝图”方法论模型的全部介绍和说明。欢迎已开展或考虑开展数字化转型的企业，当有战略规划、ERP实施、项目评估或研讨培训等需求时，与我们的数字化转型咨询团队取得联系。